最近看到和某500强财务经理聊天，他离职后自己创办了咨询公司，正好提起来他最近的一个咨询项目。他说：“6年前给这个公司做过一次咨询项目，当时企业收益很好，业务发展迅速，企业就新招了很多员工。过去员工少的时候，这家企业发展得还不错，投资了新办公楼、新设备等等”他接着说到“最近一看他们的财务报表，吓了一跳，因为企业已经没有利润了”。在这份财务报表上，他发现了一个问题：

每个月的工资都超出很多，工资的提取和销售收入是有一个比例的，就是工资、销售收入比，但它实际上超出得非常多。这一次，因为新招了很多人，换了更大的办公场地，业务并没有增长多少，新项目弄得太多，这是老板明显感觉到已经带不动的原因。从这个企业现在的财务报表来看，不光是工资超预算，费用也超预算了，各方面支出都超预算。企业没有从预算管理的角度出发去做经营，以为企业在大量招人创造业绩向前冲，实际上却暗藏危机……以下是反复回听后输出的【2021年热点预算问答】文字稿，从老师的10个问题中足足拆出了15个小问，绝对通俗易懂，干货满满！一起往下看叭~

问题一：什么样的企业需要做预算？

我们可以从三个方面来观察自己的企业，分别是资金、业务和财务数据层面。

我们首先看第一个层面，资金层面，如果我们所在的企业在资金收付这样的一个经济活动中，经常出现收不抵支，或者这一种收支波动非常大。那么这个时候说明企业应该使用预算管理这样的一个功能来解决这个问题。

第二点是从业务层面上来进行观察判断，我们可以看一下自己所在的部门工作效率到底高不高？或者说这一个工作的安排到底合不合理？是不是有些人忙的焦头烂额，有些人却很清闲无数事事或者说我很忙，但是做不出成果。我忙了之后提交了一些数据没人看，财务提交的数据按照惯例，只是做一个数据，那么下一环节能使用等等。

那么这些现状说明公司没有一个整体的安排，没有一个整体的规划，没有一个很好的协调。那么这个时候可以考虑预算管理。

第三点可以直接从财务的数据上进行判断，我们直接进到企业的账上，来看一下它的利润情况，长期亏损，或者说这个账上的利润忽高忽低，或者我们去看它的费用报表，费用有的月份很低，有的月份特别高，这些大的波动说明企业没有做一个规划，导致我们账上的数据波动很大，甚至这一个企业要办一点事，举步维艰，那么这个时候都说明企业应该启动预算管理。

问题一：什么样的企业需要做预算？

我们可以从三个方面来观察自己的企业，分别是资金、业务和财务数据层面。

我们首先看第一个层面，资金层面，如果我们所在的企业在资金收付这样的一个经济活动中，经常出现收不抵支，或者这一种收支波动非常大。那么这个时候说明企业应该使用预算管理这样的一个功能来解决这个问题。

第二点是从业务层面上来进行观察判断，我们可以看一下自己所在的部门工作效率到底高不高？或者说这一个工作的安排到底合不合理？是不是有些人忙的焦头烂额，有些人却很清闲无数事事或者说我很忙，但是做不出成果。我忙了之后提交了一些数据没人看，财务提交的数据按照惯例，只是做一个数据，那么下一环节能使用等等。

那么这些现状说明公司没有一个整体的安排，没有一个整体的规划，没有一个很好的协调。那么这个时候可以考虑预算管理。

第三点可以直接从财务的数据上进行判断，我们直接进到企业的账上，来看一下它的利润情况，长期亏损，或者说这个账上的利润忽高忽低，或者我们去看它的费用报表，费用有的月份很低，有的月份特别高，这些大的波动说明企业没有做一个规划，导致我们账上的数据波动很大，甚至这一个企业要办一点事，举步维艰，那么这个时候都说明企业应该启动预算管理。

问题二：小规模企业也要做预算吗？

小企业需不需要做预算这样的一个问题，就类似于我问一个这样的问题，如果我在小企业里面做会计，需不需要考中级，或者说需不需要给优秀的会计？这个道理是一样的。

当然小企业也需要做预算，只是因为不够重视，或者说有的时候小企业的预算，小企业的老板给做了，我们会计没有做这件事情，它不难，直接老板自己做的，并不是说没有必要去做。

那么在小企业里面，它有一个特点就是资源是有限的，本身企业的资源就不够，更需要去进行一个优化配置。而我们预算管理做这样的一个工作，所以小企业有必要去做预算管理。

另外一个方面就是小企业的会计往往觉得自己不够重视，不够被企业重视，或者做不出什么业绩，那么这个时候你更应该去为老板着想，帮他解决问题，预算这件事情本来就是会计专业人该去做的事情，结果老板自己做的。所以我们小企业应该也要使用预算管理功能。

问题三：预算管理如何产生价值？对企业以及对财务个人

预算它的价值是贯穿在整个企业的运营和管理的过程中的。那么一个项目，到底值不值得做？老板如何下决定？需要预算去进行一个这样的一个分析，一旦决定做了，企业的资源又是有限的，如何进行分配了，以及如何调动员工的积极性，如何控制我们的目标能够达到，这也是预算做的工作。那么这些都是企业最重要的问题，这些都是通过预算可以解决的。

我们再来说一下，会企业预算管理，对于我们财务人员，它的一个意义在什么地方？我们在进行一些招聘活动，当然我也招聘过会计，那么我们在进行招聘的时候，一般是关注两个层面，一个是核算的层面，一个管理这个层面，像我们招聘这种核算会计，我们一般会关注他有没有在之前的企业里面做过这一个年度汇算清缴这样的一些专项工作，来判断它的核算基本功，税务基本功底，这是判断的一个标准。同样我们在招聘管理型会计人员的时候，一般也会去了解他在之前的在企业里面有没有做过企业的全面预算的编制，以及预算专项工作，从而来判断他是不是一个管理型会计人员的一个标准。那么我们通过这么两个专项工作，就可以了解会计的基本情况，比如说如果你在企业里面做过全面的这一个企业所得税的汇算清缴，那么你应该来说就是一个合格的核算型会计。

如果你在企业里面编制过企业的全面预算，以及组织它的实施，那么就符合管理型会计。

问题四：预算的作用是什么？

预算的作用在不同的企业，他的感觉是不一样的。因为小企业可能觉得我做一个预算，能把资金企业的资金这一块安排的游刃有余，不能缺资金，我的收支均衡，这样就达到这样的一个目标，就已经很不错了。再比如说我把费用能够控制的合理，企业的利润能够做到一个有计划的实现就不错了。这是一般的小企业带来的一些直观作用。

整体来说，你像大企业里面实施全面预算，它的作用可以体现在以下一些方面：

比如说企业的资源配置，这就是它的一个重要作用，有限的资源如何进行合理的配置呢？那么预算管理就是起这样的一个作用。那么另外一个方面就是企业运营的控制，那么再就是内部的沟通协调，那么有了预算之后，我们很多东西都已经提前做了一个合理的规划。那么在进行这一个例会式的内部沟通或者协调，让沟通协调规范化规律化。另外一个方面就是数据的一个预测，提前做了一个预测，那么这些都是预算的基本功能，那么这些功能当然也是企业管理的非常重要的内容。

问题五：预算有什么必要性/实用性吗？

举一个例子说明，我们去做会计工作，要么去大企业，要么去小企业，那么大企业不用说了，所有的大企业一定都有预算管理这样的一个职能，没有一家企业不用预算管理的。

所以你想去大企业做这一个管理型会计，一定要学会预算管理。那么另外一种就是说我想去小企业是不是可以不用做预算，其实不是的。那么小企业也有必要做预算，因为小企业的预算可能是被老板做了，你不会而已。

问题六：预算管理怎么推行？

对于首次实施预算管理职能的中小企业，我们会计人员应该首先要取得管理层的一个认可，并且学会造势，利用这一个上层的这重视度去推行。那么其次预算在编制的过程中，我们一定要尽量准确，那么这也是我们预算能够得以顺利推进的一个前提。

预算管理工作的实施不是一句话，或者一个统一的制度就能完成的。不同的预算项目推行的方式也不一样，例如资金预算的推行可以实行资金监控卡制度；费用预算的推行可以建立费用核销机制……针对不同的项目采用科学的方法让推行有迹可循！

问题七：怎样让老板以及业务部门重视认可？

老板本身是做决策的，如果我们的预算的数据是准确的，或者说提供到老板手上的数据是有用的，老板当然是重视他了，因为决策就是需要我们预算数据作为这一个指导的，所以编制好预算，把预算的数据讲解到位，这是我们让老板重视的一个前提。

那么预算落实并进行考核，责任到人，甚至连带到主管，这个时候我们的业务部门一定会重视它。

问题八：怎么样找到适合自己企业的预算编制方法？

我们必须要知道预算的编制方法，跟我们传统的比如说做账的方法相比，它是有一定难度的。它之所以难是因为预算的编制，是对未来的一个预测，它是务虚的，而做账是已经发生的数据，进行了一些核算，它是务实的。那么相对于务实而言，务虚肯定有一定难度。

回到问题本身，首先科学的预算编制方法是基础。像增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、定期预算、股东预算这些方法、各自的优缺点、适用范围需要掌握好。其次学习预算表格的设计也是帮助会计人员编制预算打开思路一套企业全面预算表格里面包含了很多思路和方法最后，企业已经发生的数据平时就要学会分享，预算是在已有数据做的趋势预测，平时的趋势就是最好的参考。

问题九：怎么着手预算管理？

虽然每个企业它的业务不一样，但是预算编制它有一定的专业方法，预算的开展它也有一定的实施的流程和手段，而且这些都已经被很多大企业验证是成功的。

所以首先我们应该去学习这些内容把它掌握好，这是基本功。像我们的会计仍然是可以从预算的编制开始，我们通过制定预算编制报表设计这一种数据模型。同时我们在这个过程中与业务部门可以建立沟通，我们去了解业务，熟悉业务的这种逻辑，进而推动预算管理体系建立预算执行的相关制度，制定量化的考核方案等一系列工作就可以开展起来。

问题十：预算管理有哪些流程与步骤？

企业预算标准的流程是这样的，首先要确定企业的战略目标是什么。有了企业的战略目标，我们再去制定量化的一些目标，比如说销售额是多少，费用是多少，利润是多少等等。那么有了这些量化的目标之后，我们再根据业务部门的一些业务数据来编制企业的全面预算。接着就是预算的执行、执行结果的业绩考核。当然整个过程中会涉及到一些专业知识，专业表格的设计，执行的流程，制定考核的一些技巧，都需要再去研究学习。

问题十一：怎么解决预算的准确性问题？

1不同的项目采用不同的预算编制方法

例如：短期的比长期预算要准则，滚动预算比固定预算要准确；2要重视预算的程序，全公司参与进来准确性才能提高，例如预算预算编制的层层审批就是精益求精的过程；3建立健全考核机制，例如资金预算执行对应到用款申请部门，责任到主管超出和节都有考核指标

问题十二：在实际执行中数据往往与预算有差异，怎么办？

如果是预算数据本身不准确性，或者说客观环境发生了一些变化，导致我们预算数据与实际相差很大，这个时候当然我们是要去调整预算的，我们就走预算的调整程序。

如果是我们预算还是合理的，但是实际执行会有差异，那么当然就是我们预算的一个最重要的职能，就是我们要用预算去控制业务。如果发生这种差异，我们的财务会计人员首先要建立这考核机制，才能起到调控作用。

比如说我们做了资金的预算，我们在执行之后，不管是收款还是用款，我们都要建立相关的考核机制，而考核要落实到相关的职能部门，申请部门的责任人，甚至要连带相关的主管。节约了或者超出了都要有相关的合理的考核指标，那么没有达到，我们就出具相关的考核通知，进行罚款或者奖励。

问题十三：预算在执行中出现偏差该怎么灵活调整？

关于灵活性我只能说引用很多会计拿来作为自己座右铭的这么一句话，来辩证的看待灵活性与原则性的问题，那么这句话是这样的，“会计人员既不能一因为灵活性而损害了原则性，又不能因为原则性束缚了我们的灵活性。“

那么这句话同样也是用我们在预算过程中进行这些调整，或者说需要灵活调整的这样的一个原则。

问题十四：如何通过预算实现企业精细化管控？

这个问题提得好，证明看到了预算可以推动企业的精细化精细化管理这样的一个重要功能。

实际上在企业实施预算管理的过程，就是推动企业进行科学管理的一个非常好的工具和手段。因为全面预算的编制本身就是对企业全面业务的一个梳理和分析的过程。预算的执行和控制过程，必定会推动各个关键业务的流程化和标准化以及科学化；预算的考核和实施这个过程，也必然会让企业有低效率的人制模式，向高效率的管理模式进行转型。企业的全面预算的过程中，那么财务部收集相关数据，并且与业务部门要进行一些沟通融合，甚至要开一些专题的会议，那么这一系列的工作的开展，也必然会推动我们财务部门/财务人员的一个进步。

问题十五：企业管理中哪些是需要预算管控的，管控要点是什么？

关于这个问题，首先前半句企业管理中哪些是需要进行预算管控的？我们说的是企业的全面预算体系，因此企业的各个方面都是我们预算要进行管控的，只不过说企业在进行全面预算管控的过程中，是有侧重点的，这样的描述会更加准确一些。

那么企业管理中哪些是预算要重点监控的呢？至少以下几个方面。资金、销售收入和应收款、采购业务和应付款、成本和费用这七个项目是预算需要控制的重点内容。

像资金的管控，重点在于首先预算的这一个执行审批要做到位，也就是说每付一笔款要多一道程序，是否在我们预算范围之内多一套审核程序，而并且应该要执行这一个日报表的反馈机制，并且要进行一些量化的考核。

在销售收入和应收款这一个预算控制的过程中，首先财务和销售部门应该做好共同的一个配合管控。在销售业绩的达成和激励方案上做出功课。那么财务需要在客户的信用管理、折扣价格政策，以及数据分析等方面进行管控。